Door Lee Robertson
Hoofdprojectingenieur
Hoeveel projectingenieurs zijn er momenteel bij Blackwood?
Momenteel hebben we 5 PE's en een stagiair Project Engineering. We hebben een scala aan ervaring en kennis binnen het team.
Hoeveel projecten/klanten heeft elke engineer?
We volgen momenteel 201 projecten op basis van onze tracker. Het aantal klanten per project engineer varieert, omdat we bij sommige klanten slechts een klein aantal projecten hebben en bij andere klanten juist veel. De eisen en verwachtingen van klanten zijn allemaal verschillend, dus baseren we onze projectwerklast meestal op de geschatte complexiteit van het project en dus de benodigde werklast. Naar schatting beheren we elk zo'n 3-4 klantaccounts. We hebben ook verschillende soorten projecten, zoals de introductie van nieuwe producten, en momenteel veel projecten met dubbele inkoop. We streven ernaar om waar mogelijk dubbele inkoop te doen in India of China om leveringsrisico's te beperken en onze klanten meer mogelijkheden te bieden. Elk project brengt zijn eigen unieke uitdagingen met zich mee en geen enkel project is ooit hetzelfde! Het is elke keer weer een leerzame ervaring, dat houdt het interessant.
Welke hulpmiddelen of software gebruikt u om projecten te beheren en de voortgang bij te houden?
Bij het uitvoeren van een project richten we ons vooral op het begrijpen van de mogelijkheden en processen van de gieterij en het streven om te voldoen aan of te overtreffen aan de klantvereisten voor dat project, samen met de gieterij waarmee we samenwerken. Ook in de beginfase van een project (wat we 'sampling' noemen) werken we nauw samen met onze teams in het Verenigd Koninkrijk en België, indien het onderdeel gespoten en afgewerkt moet worden. Om de voortgang van projecten te controleren en ervoor te zorgen dat we klaar zijn om door te gaan naar de volgende fase van een project, hebben we verschillende momenten in het project om de lopende werkzaamheden te beoordelen. Deze worden vaak 'gates' genoemd. We hebben gates in de offertefase, de projectoverdracht/kick-off, de pre-shipment fase en de projectoverdracht voor de opstartfase.
Een van onze belangrijkste processen voor projectmanagement is ons APQP-proces. APQP staat voor 'advanced product quality planning' en is een bekend proces in de automotive sector. APQP is een instrument om projectrisico's in een zeer vroeg stadium te identificeren, of deze nu productgerelateerd, timinggerelateerd of iets anders zijn. Het belangrijkste doel is om de risico's te begrijpen, maar het werkt ook uitstekend als communicatiemiddel tussen ons en de gieterij. Ons APQP-proces bestaat uit twee fasen.
Fase 1 gaat vooraf aan het gieten. We gebruiken het APQP om te beoordelen of we klaar zijn om monsters te produceren op basis van simulatie, materiaalspecificatie, onderdeelmarkering en initiële malconcepten. Fase XNUMX gaat vooraf aan de verzending van onderdelen en richt zich op het PFMEA-controleplan. Het doel van fase XNUMX is om het proces te valideren en zowel de processtabiliteit als de kwaliteitscontroles in de gieterij te controleren. Zo hebben we bij aanvang van de productie een goed inzicht in de processen en zijn we ervan overtuigd dat alle risico's beperkt zijn.
De projectteams gebruiken dagelijks een projecttracker waarmee we de projectplanning monitoren ten opzichte van de opgegeven gieterijplanning. Deze tool gebruiken we om potentiële problemen te identificeren. We gebruiken deze tool als team om de projectstatus te bekijken en samen te werken aan het oplossen van elkaars problemen tijdens wekelijkse projectreviews.
Hoe geeft u prioriteit aan projecten of taken wanneer de middelen beperkt zijn?
We proberen ervoor te zorgen dat we de juiste hoeveelheid resources aan een project toewijzen op basis van het risiconiveau dat we in de offertefase identificeren. Factoren zoals complexiteit, timing, gieterij en klant beïnvloeden allemaal de totale risicograad van een project. Als we deze risico's identificeren, zullen we ze beheersen door het relevante team bij het project te betrekken om het risico te verlagen (bijvoorbeeld technisch voor complexe onderdelen, logistiek voor levering, enz.).
We hanteren onze APQP-structuur om onze projecten te beheren en deze volgt grotendeels een vergelijkbare opzet. We voeren regelmatig gesprekken en bespreken de voortgang van het team om inzicht te krijgen in de dagelijkse werkzaamheden en om advies en ondersteuning te bieden.
Wij vertrouwen primair op de poorten en regelmatige monitoring van projecten om de werklast te beheren en te prioriteren.
Kunt u mij een typische projectlevenscyclus bij Blackwood uitleggen, van initiatief tot afsluiting?
Over het algemeen worden al onze projecten overgedragen door ons commerciële team. Deze overdracht vindt plaats na ontvangst van een inkooporder van de klant. Het PE-team is vaak op de hoogte van het project, omdat we al in een vroeg stadium betrokken zijn geweest bij de haalbaarheidsstudie (die ook door het technische team wordt ondersteund), maar ook de PE-teams zijn erbij betrokken. We bevinden ons ook in de fase van offertebeoordeling, waarin we als team de beschikbare kosten van onze gieterijen beoordelen en vergelijken en op basis van verschillende factoren een beslissing nemen over welke offerte we aan de klant zullen voorleggen.
Een standaardproject voor een PE omvat de overdracht van de commerciële partijen, het verzoek om de inkooporder voor patronen en monsters naar de gekozen gieterij te sturen, het beheren van de initiële planning en het communiceren met de klant over de openstaande vereisten, evenals het doornemen van het APQP met de gieterij om het product zelf beter te begrijpen. Bovendien beheert de PE het project zelf actief om ervoor te zorgen dat de onderdelen op tijd worden geleverd en dat, wanneer dit gebeurt, de andere teams die verantwoordelijk zijn voor de verwerking van de onderdelen op de hoogte zijn van de aankomst en vereisten. Er vindt daarom veel overleg plaats met deze teams, vooral naarmate het project vordert. Zodra de monsters zijn verzonden, zal de PE alle vereiste elementen van het PPAP (Production Part Approval Process) verzamelen. Deze documentatie vormt de goedkeuring voor de klant en de PE zal hard werken om alle informatie te verzamelen en te beoordelen om zowel het proces te begrijpen als ervoor te zorgen dat alle risico's worden beperkt, zodat we na goedkeuring efficiënt in productie kunnen gaan.
Zodra de onderdelen zijn geleverd, de klant de inrichting heeft afgerond en het PPAP heeft goedgekeurd, kan de PE het project afsluiten en overdragen aan het inkoopteam en de productie om het project op te starten.
Uiteraard vereisen al deze mijlpalen een enorme hoeveelheid werk tussendoor. De PE's beheren dagelijks talloze uitdagingen en bewegende onderdelen, en werken nauw samen met het bredere team in zowel de gieterij, de klant als onze productielocatie om deze op te lossen en een project op tijd te laten verlopen. Zelfs met het APQP-proces vereist het managen van het project zelf nog steeds veel vooruitdenken. De belangrijkste dagelijkse taak van een PE is om alle projecten te laten vorderen en tegelijkertijd te voldoen aan de teken- en specificatie-eisen van de klant. Geen geringe taak!
Hoe werken verschillende afdelingen samen aan projecten?
Gedurende de levenscyclus van een project zijn er momenten waarop de betrokkenheid en input van de meeste teams nodig zijn, of het nu gaat om inkoop aan het begin om de onderdelen via ons ERP-systeem te verwerken en de inkooporders te verhogen, of om productie en kwaliteit tijdens checklists vóór verzending of projectoverdracht. We hebben de afgelopen drie jaar hard gewerkt om de mogelijkheden voor teams om samen te werken in de projectfase te verbeteren en ik denk dat we voordelen zien van deze aanpak. Nogmaals, de verschillende gate reviews tijdens de projectfase, van de eerste technische feedback en offertebeoordeling tot en met de checklist vóór verzending en projectoverdracht, bieden alle teams de mogelijkheid om updates te ontvangen over het project zelf, wat op zijn beurt bijdraagt aan een soepele overdracht wanneer het tijd is om op te starten.
Wat zijn enkele veelvoorkomende uitdagingen bij het managen van projecten hier, en hoe pakt u deze aan?
Ik heb altijd gezegd dat de rol van de PE is om de klanteisen af te stemmen op de capaciteit van de gieterij en dat de PE die kloof dicht. Dit is waar het team waarde toevoegt. Een van de meest voorkomende uitdagingen waar we voor staan, is hoe we onze eigen eisen en die van de klant kunnen communiceren met de gieterijen. Dit is vooral belangrijk in een tijd waarin we ons productportfolio uitbreiden en samenwerken met nieuwe gieterijen en leveranciers om dit te bereiken. We hebben veel ondersteuning binnen het bedrijf om dit risico te beperken via ons China en India-team, maar het communiceren van onze eisen en ervoor zorgen dat eraan wordt voldaan, is een van onze grootste uitdagingen.
Ik denk dat de andere belangrijke factor de klanteisen zijn en de voortdurend veranderende sector waarin we actief zijn. De eisen van klanten op het gebied van kwaliteit en levering blijven toenemen, met onderdelen van hogere kwaliteit en bijbehorende PPAP's die binnen een kortere tijdlijn vereist zijn, omdat onze klanten steeds nieuwe machines ontwikkelen. We moeten ervoor zorgen dat we aan deze eisen voldoen en ons aanpassen. Onze klanten werken ook allemaal heel anders, wat vaak een interessant element is van hoe we onze werklast en projecten beheren – geen twee projecten zijn ooit hetzelfde en elk project heeft zijn eigen risico's die beheerst moeten worden.
Hoe gaat Blackwood om met wijzigingen in de projectomvang of onverwachte vertragingen?
Ik denk dat we realistisch moeten zijn en moeten benadrukken dat deze twee dingen gebeuren, of het nu bij de klant, intern of in de gieterij is. Om een hoogwaardig onderdeel in korte tijd uit een gieterij te krijgen, moeten er veel juiste beslissingen in de juiste volgorde en op het juiste moment worden genomen, en soms gebeurt dat niet.
Ik geloof dat ons bedrijf beter is dan de meeste andere bedrijven in hoe we op dit soort problemen kunnen reageren. We zijn trots op onze flexibiliteit om aan de eisen van onze klanten te voldoen en we zien steeds meer projecten waarbij onze klanten late ontwerpwijzigingen, prototypeonderdelen of herbewerking van onderdelen in het Verenigd Koninkrijk/Europa nodig hebben. Sommige hiervan kunnen worden opgelost via het projectmanagementproces, maar wanneer dat niet mogelijk is, hebben we diverse opties, waaronder prototyping in China, luchtvracht en het herwerken van onderdelen met onze leveranciers in Europa.
Hoe gaat u om met de verwachtingen van stakeholders, zowel intern als extern?
Communicatie – Communicatie is essentieel voor bijna alle aspecten van het projectmanagement. We proberen het grootste deel van het projectwerk aan het begin van een project af te ronden. Soms hebben we te maken met verschillende klantcontacten tussen de overdracht van het project, van klant-inkoper tot klant-kwaliteit/engineering, en soms merken we dat de klantvereisten niet volledig gedeeld zijn. In dit soort gevallen vinden we het essentieel om open communicatielijnen tussen klantafdelingen te garanderen, zodat iedereen op één lijn zit. Wachten tot er iets verandert, heeft weinig voordelen en een openhartige benadering met de klant is, naar mijn ervaring, altijd de beste manier om een oplossing te vinden. Het opbouwen van een vertrouwensrelatie tussen de projectleider en de klant is cruciaal.
Hetzelfde geldt voor het werken met interne stakeholders. Een van de grootste uitdagingen bij het managen van een project is het managen van de mensen binnen het team. Iedereen heeft een andere prioriteit ten opzichte van het project en een andere mate van interesse. Het sturen van een project door de verschillende eisen van stakeholders vereist regelmatige communicatie en een zekere mate van diplomatie. Ieders eisen zijn belangrijk om te overwegen. We moeten echter prioriteit geven aan de eisen die uiteindelijk zullen leiden tot een succesvol gelanceerd project met kwalitatief hoogwaardige, consistente onderdelen die soepel door de supply chain gaan. Zolang alle stakeholders zich ervan bewust zijn dat dit de prioriteit van de PE tijdens het project zal zijn, zijn alle gesprekken over verwachtingen vaak vanaf het begin duidelijk. Ik ben ervan overtuigd dat dit een van de belangrijkste vaardigheden is van een succesvolle PE: het in evenwicht kunnen brengen van de verwachtingen van het team en het op koers houden van het project binnen de scope.
Kunt u een voorbeeld geven van een bijzonder uitdagend project en de manier waarop u obstakels hebt overwonnen?
Eind 2024/begin 2025 werkten we aan een zeer uitdagend project, wat naar mijn mening onze sterke punten als bedrijf en team perfect samenvatte. Het project was voor een gerenommeerde klant waarmee we een goede, langdurige relatie onderhouden. Het product dat de klant wilde, vertoonde echter alle 'risicovolle' uitdagingen die we normaal gesproken in de beginfase van een project tijdens de offerte zouden proberen te beperken, maar vanwege de urgentie was dit gewoon niet haalbaar. De onderdelen waren een nodulair gietijzeren onderdeel voor een vorkheftruck dat aan een andere assemblage bij de klant gelast moest worden. De productlijn was nieuw voor ons, we werkten met een nieuwe gieterij en de klant had snel (binnen zes weken) monsters nodig en we hadden een zeer agressieve opstarttijd. Bovendien was de projectomvang vanaf het begin onduidelijk. Er waren nog steeds onbeantwoorde vragen over de verpakkingseisen en enkele vragen over de montage en enkele technische aspecten van het onderdeel. We communiceerden hierover nauwelijks met de klant, wat de uitdaging nog groter maakte. Bovendien hebben we op het laatste moment nog wijzigingen in de projectverpakking moeten doorvoeren nadat onderdelen zich in zee bevonden. Hierdoor waren er aanzienlijke procesaanpassingen nodig op onze locatie in Dilsen om dit te kunnen beheren.
Het team ging de uitdaging echter aan en werkte hard aan dit project. Het was een project waarin we het gevoel hadden dat we onze sterke punten lieten zien op het gebied van aanpassingsvermogen. De PE nam de rol van manager van dit zeer spraakmakende project op zich en wist de verwachtingen van de stakeholders, zowel bij de klant als intern, uitstekend te managen. Het was een project dat aanzienlijke betrokkenheid en ondersteuning van alle teamleden vereiste om aan de ambitieuze eisen te voldoen en naar mijn mening hebben we echt laten zien wat we in huis hebben in een project als dit. We hebben al vroeg de gebieden geïdentificeerd waarop we ons moesten richten, zoals de mallen en de haalbaarheid van onderdelen, en we hebben goed samengewerkt met onze teams in China om ervoor te zorgen dat de gieterij de onderdelen correct leverde en dat we er vertrouwen in hadden dat de onderdelen in productie zouden gaan. Het heeft onze processen echt op de proef gesteld en ik ben blij te kunnen zeggen dat dit project dankzij het betrokken team op tijd en volgens de specificaties is opgeleverd.
Is er nog andere informatie die u wilt delen?
Eigenlijk niets, ik heb het gevoel dat ik veel over ons dagelijks leven en onze processen heb verteld!
Mijn laatste opmerking is om al onze Blackwood Engineering-collega's binnen het bedrijf te bedanken. Het PE-team had projecten zoals eerder besproken niet kunnen realiseren zonder de expertise van de individuele teamleden op hun specifieke gebied. We zijn sterk afhankelijk van de kennis en bereidheid van iedereen binnen het bedrijf om deze projecten tot een goed einde te brengen, en daarvoor ben ik enorm dankbaar. We hebben veel geluk binnen ons bedrijf dat iedereen bereid is om nauw samen te werken om een doel te bereiken, ongeacht wie er baat bij heeft. Mijn ervaring is dat deze kracht zeldzaam is in de maakindustrie, in een tijdperk waarin teams binnen bedrijven gemakkelijk verzanden in 'hun proces', en ik ben er vast van overtuigd dat deze voortdurende aanpak de groei van het bedrijf zal helpen voortzetten.
